这句话在青少年时期的每个历史系学生或政治演讲爱好者心中都耳熟能详。这句话的精髓在于，过去的事件蕴含着对未来的启示，科技领袖们不应忽视。
随着岁月的流逝，新年的开始，大多数组织的重点都是尽快摆脱过去。管理人员忙于预算、完成项目，并希望年终报告和各项流程能够顺利完成。同样，领导者也专注于尽快结束过去，以便开始休假，专注于完成来年的战略。
没有过去的战略根本就不是战略
这种对未来的热情常常延伸到新年伊始的战略规划实践中。或许，结束过去是人的本性。我见过许多领导者在战略规划的开篇部分，对过去一年的成功、失败以及持续的努力一笔带过了。
无论它是您的战略计划的正式组成部分，还是作为其输入的练习，您都应该从对过去的正式和认真的分析开始您的战略规划。
此次审查至少应包括 3 个要素：
- 对过去12个月的市场和外部环境 电话营销数据 进行分析。技术、市场和社会领域发生了哪些重大变化？这些变化是像技术迭代一样的预期演变，还是像新冠疫情一样深刻且出乎意料的变化？
- 过去一年，您的战略项目组合进展如何？哪些项目成功了，哪些项目失败了或被放弃了？成功和失败的主要原因是什么？是源于预算等内部因素，还是您在分析外部环境时所阐述的外部因素？
- 您的分析中是否存在一些主题元素？例如，您是否因为新的或现有的合作伙伴关系而在某些项目中取得了巨大成功？您是否对某个项目下了“大赌注”，该项目假设了某些市场条件，但后来这些条件发生了变化？您是否因为缺乏关键能力而导致某些项目无法执行？
让我们更详细地研究一下每个元素。
反思环境
战略和长期规划不可能凭空而来，过去两年新冠疫情给方方面面带来了持久的改变，从我们的工作方式和地点，到供应链的可靠性和设计，都充分体现了这一点。在年度回顾中，花时间审视环境的变化，不仅是对历史的考察，也是对战略如何应对那些既可预测又出乎意料的环境因素的检验。
了解公司内外的环境事件也能提供关键信息，帮助您确定战略在考虑这些事件时的表现。例如，一项在2020年初推出的旨在支持线下现场活动的新技术战略，无论技术多么精湛，实施团队多么高超，都不太可能成功。
然而，人们往往很容易将战略未能达到预期的原因归咎于外部事件。此外，人们也很容易忽略战略中那些在外部环境不利的情况下仍能取得进展的要素。
打个比方，假设一位赛车手的成绩比 许多营销人员已经知道，用户生成内 平时平均成绩慢了5%。这或许会引起担忧，除非考虑到比赛是在雨天进行的，赛车使用的是新的轮胎配方，而且这位车手最终赢得了比赛。如果没有这些内部和外部环境因素的历史参考，5%的性能下降可能会被视为不合格，而不是新轮胎技术的积极成果和证明点。
分析你的投资组合表现
大多数组织已经拥有跟踪其战略投资组合绩效的工具和方法，但却未能关注财务和交付时间指标以外的更多指标。问问自己，某些类型的项目是否与其他类型的项目表现不同，或者您是否正确地对投资组合进行了分组。
基于组织结构的分组，例如将营销部门的所 比利时商业指南 有项目集中在一起，可能在组织层面上合理，但可能会忽略其他关键差异。例如，你的大部分云迁移工作可能都举步维艰，但按组织单位分组会掩盖这一事实。
尝试从不同角度（例如组织单元、部署的核心技术或风险级别）审视您的投资组合绩效。最终，您需要寻找一个分组因素，该因素可以指示您在哪些领域创建了内部“最佳实践”，这些实践可以扩展到投资组合的其他部分，或者哪些领域存在问题，可以通过常见的缓解措施进行改进。